再造实达

十年前，当我们开始创业时，更多的是凭藉着涌动的激情和心中的理想。

我不敢轻言我们取得了多大成就。事实上在我心中，更多的是如履薄冰、如临深渊。当新世纪的曙光悄然出现的时候，我们也踏上了下一个十年的创业征程。未来的路该怎么走？未来的蓝图该如何绘就？这是摆在每个实达人面前的问题。

产权重组

1988年，我们对如何办企业并没有什么经验。但我们都是从传统体制走出来的人，对计划经济的弊端有着切身的感受———管理体系僵化、缺乏活力、科研成果难以商品化等等。说到底是一个体制问题。

我们在创业之初就实行了以“国有法人控股、员工持重要股份”为特色的股份制体制。这就使我们在为国家而干的同时，又加上了重要的一条———也为自己干，而这一点对企业的生存和发展具有极其重要的作用。“国有法人控股”反映了我们一个根深蒂固的理念———个人的发展必须与国家的前途联系起来才有意义。

然而，就是我们这一看似“中庸”的做法赢得了体制上的优势：一方面，个人利益与公司联系在一起，实达有了发展的动力和市场竞争的主动性；另一方面，国有控股使企业与国家联系在一起，企业得到社会各界的认同和支持。当然，更重要的是，新的体制使我们避免了产权不明、政企不分、行政干预的弊端。

1996年实达股票上市是实达发展史上具有重要意义的一件大事，这标志着实达由一个地域性的、股权封闭的公司成为全国性的、股权开放的公众公司。至此，实达成了真正意义上的现代企业，它不仅为实达的发展建立了低成本的融资渠道，而且使实达在规范化、现代化管理上上了一个新台阶。

实达股票的上市也使“为谁干”这一企业动力问题有了新的内涵———我们不仅为国家干，为自己干，也为社会———千千万万的股民干。

当然，这并不等于说，实达已经完成了产权重组。正如国有企业改革不是一股就灵、股份制改造不能一蹴而就一样，产权重组也是一个不断发展的过程。在新的世纪，我们要根据企业发展的需要吸收新的股东，并以开放的姿态，欢迎国内外大企业以各种不同方式参股，进一步夯实企业的产权基础。实达人本身也是一个动态的概念，随着实达的发展，一批批新的人才以各种方式不断进入。实达固有的产权结构和后来的发展使早期的员工获得了良好的回报，而实达股票的上市和新员工的不断加盟又改变了既定的利益基础。这就使得重新创造平等的机会和均衡的利益成为我们亟待完成的一个课题。由此，面向新的世纪，我们提出了建立新的利益共同体平台的思路，以求从制度上使员工和股东的利益更加紧密地联系在一起。“新的利益共同体平台”关乎实达的发展大计，我们必将义无反顾地致力于它的建立和完善。

产业重组

“干什么”永远是企业最重要的战略选择，直接决定着企业的生存和发展。

对早期的创业者来说，他们所拥有的资源，他们的背景和经历都直接限制着他们的选择范围，他们所能做的只能是在有限的范围内作出最佳选择———这个项目是不是有前途、这个项目目前是否还有机会、我们有没有能力把它做好等等。

对发展到一定规模的企业来说，它已经有了一块自己稳固的根据地，在这种状况下，有两种态度是不足取的：一种是守着自家一亩三分地，不思进取；另一种就是头脑发热，盲目扩张，完全忽视自己资源的限制。适时进入新的领域以寻求更大的发展空间是企业壮大的基本要求。这有赖于企业管理者有进取心，同时还必须选择合适的领域、把握合适的时机、以合适的方式进入。

选择什么样的领域，无疑具有最重要的意义。一般说来，新的领域直接受制于你拥有什么样的资源。当然也不排除一些企业成功地进入毫不相干的领域，但这种现象并不多见。更为可行的是涉足的新领域能与原有产业一起形成具有内在关联的产业或项目。此外，进入什么样的领域还直接受技术变革和市场变化的影响，外部环境的变化以及未来信息社会的走向是实达战略选择的重要依据。

选择时机的合适与否也直接影响进入新领域的成败。对进入带有“产业升级”意义的新领域来说，早进入，实力不够，只能成为别人的口中食；迟进入，新领域的势力范围已瓜分完毕，如果强行进入，且不说失败的可能性很大，即使成功也要付出高昂的代价。

选择什么样的方式进入大有讲究。你可以另起炉灶，从头建立自己的研发、制造、市场体系，也可以以资本为杠杆，通过兼并收购快速切入。选择何种方式与企业的文化以及企业管理者的个性密切相关。

我们是以终端为切入点进入信息产业的。当时之所以选择终端，一则因为我们有终端的技术背景；二则当时国内的主要终端厂商由于体制的原因活力不足，同时终端的使用环境千差万别，难以标准化、规模化，便得国外大企业无暇顾及或不愿费力；三则因为随着信息化的推进，多用户系统开始普及，终端产品在国内有广阔的市场前景。我们的成功证明我们的选择是对的。我们在取得终端领域领先地位的同时，也积累了技术、制造和市场的优势。而在终端领域有自主知识产权的核心技术优势，则使我们比较容易地进入了打印机、POS、IC卡机具、Modem等外设产品领域，并取得了市场上的领先地位。

如果说我们从终端介入其它外设产品还只是一种水到渠成的介入的话，那么，九七年我们进军PC和软件业就具有产业重组和升级的意义了。九四年新班子建立后，我们提出了“从电脑业非主流起步，逐步向主流靠拢，最后形成主流和非主流并重”的发展思路。这一思路的真正实现是在PC和软件上。当时在是否进军PC上确实争论得很激烈，摆在我们面前的有两条路：一是留在外设领域，进一步巩固地位，把它做实做大；另一条路就是介入PC，进军电脑主流业。

长期以来，我一直有这样一个观点，大企业要有大产品的支撑，产品的市场容量不大，即便你有再高的市场占有率，你的企业规模也很有限，更难形成资产和利润绝对值的迅速增加。因此，进入有广阔前景的主流产品一直是我所企望的，只要时机成熟，我们就应该大胆去试、去闯。

介入PC以来，实达仅用了一年多时间就在残酷的市场竞争中脱颖而出，取得了个人电脑国产品牌前5名、家用电脑销售排名第二的好成绩，这不仅比我们原先预期的要好，在中国IT产业也是一个奇迹。

如果说我们介入PC多少有顺应潮流的意味的话，那么我们大举进军软件业则具有领一代新风的意义。九七年，中国IT业的状况还是硬件“硬”、软件“软”，由于各种原因，软件业还处在“休眠”状态，看不出有启动的迹象。在这种背景下，我们投资北京朗新，取得了很好的效益。九八年初又投资8000万元在北京成立了“北京实达软件集成产业公司”，全面推进软件业的发展。北京实达软件集成产业公司成立后不久，就投资铭泰科技公司和东方龙马公司。作为我国大举投资软件业的第一家硬件厂商，我们的一连串举措在业界引起强烈反响。

实达的产业重组还仅仅是一个开始，我们将抓住机遇进入信息服务业。目前，我国的信息服务业尚处于起步阶段，市场空间广阔，电子商务、ISP／ICP、网络增值服务、数据库服务等行业正以超过信息产业整体发展速度的态势发展起来。基于这一判断，我们认为，实达要有更大的发展，就必须改变只单纯提供产品的状况，培养进入信息服务领域的能力，进而形成自己的信息服务产业。鉴于电脑产品家电化、家电产品数字化的发展趋势已经使电脑硬件业与消费电子业的界限越来越难以明确，我们将把集团原定的消费电子业作为一个公司来运作，并且与电脑硬件业密切配合，以求共同发展。

面向21世纪，实达将形成电脑硬件业、软件与系统集成业和信息服务业三大产业布局，从而奠定我们由主流信息产品供应商向信息产品主流供应商转变的基础。

管理重组

对企业运行来说，管理具有基础的意义，是提升企业竞争力的基本手段。我们希望有核心技术，但我们首先需要有能产生核心技术的研发体系；我们希望我们的产品质量是一流的，但我们首先需要有能产生一流产品的生产和质量保证体系；同样，我们希望销售额能不断上台阶，但我们首先需要建立一个完善的销售服务体系。因此可以说，企业的一切工作都离不开管理。

管理是随企业内外环境的变化而变化的。从外部环境看，当市场还处在早期、充满机遇时，企业强调的是胆识和速度，能冲上去就是胜利。当各企业之间处于相持状态时，企业间的竞争就更多地体现为管理上的竞争，即通过管理反映出的品牌、质量、成本以及附加值等方面的竞争。

从企业内部来说，管理直接与企业的规模、产品的种类跨度等多方面相关联。很显然，企业规模越大，它的产品种类越多、跨度越大，它的管理难度也越大，对管理的要求也越高。

从管理风格看，有的管理注重激发员工的创新意识和探索精神，因此要求在企业中营造宽松、和谐的氛围；有的管理则强调秩序和纪律，因此需要形成高度统一、令行禁止的风气。前者显然比较适合需要创造高附加值的产品生产，后者则适应规模化、标准化的产品生产。

实达自创立以来，管理方式也进行了几次变革。创业初期，我们的管理是以“志趣相投为基础的、抱团打天下的”方式存在的。这种管理方式更多地依个人能力进行分工和凭激情办事，较少进行制度上的设计。九四年新的经营班子建立后，我们采取了集体决策、权威管理的方式，其目的是最大限度地发挥每个人的聪明才智，同时又保证企业的行动效率。我们在员工中极力倡导“以人为本”，同时加强制度建设，以求通过较完善的制度保障企业和员工的利益。随着实达规模的扩大和产品种类的日益增加，员工队伍也随之膨胀。在这种背景下，我们感到，企业的发展仅仅靠人的积极性和责任感的推动是远远不够的，必须引入现代管理方法作为推动企业发展的手段。

1998年，我们又迎来了一次管理上的变革。此次力度之大、对实达未来影响之深，使我们把它称为“管理重组”，并将之与此前所实施的“产权重组”、“产业重组”并举，统称为“战略重组”。

与以往管理变革所不同的是，这次管理重组中引进了“外脑”，聘请了一家在国际上享有盛誉的管理顾问公司为我们进行管理体系诊断和设计。实达此次战略重组的重心是改变已运行了近十年的硬件产业组织架构和管理体系，引进反映九十年代国际最新管理思想的管理体制，将原有的以权力分层、以职能分部的金字塔组织结构，改为尊重“程序”的、按业务流程划分部门的水平式组织结构，从而使企业的整个运作程序、管理方式以及企业文化发生了根本变化。新的结构将原有的以产品为中心的组织架构和运作程序改为以市场、客户为中心的高绩效的市场营销体系。将原有的各子公司相对独立运作的“子公司”制拆散，重组为涵盖整个硬件业的生产研发部、市场营销部和销售事业部。新机构的设立，将原有分散在各子公司的研发制造、市场营销和销售归并成一块，统一规划和管理，有利于资源整合，这就使集团产品规划、研发、制造、营销和销售各环节的运作建立在进一步以事实为依据的科学判断基础上，最大限度地减少了盲目性。

集团新的组织结构在以市场为导向的基础上，建立了两个职能的新概念。首先，我们在集团层面上设立了市场营销事业部，这是集团第一次把履行职能的机构分离，单独成立专门的营销机构，表明了集团为适应新的挑战，加强市场营销在新建立的现代机构中的作用，在新的竞争形势下力求以市场带动公司经营业绩发展的巨大决心。其次，我们在市场营销部门内设立了产品经理职位，这个新职位的设立使集团内有这样一批人，能以客户为导向，从长远发展的高度规划每一个产品，并组织协调集团内的有关资源，监控与管理产品的整个过程，努力使产品对于客户、对于公司都实现最大效益。

在21世纪即将到来的时候，实达人所面临的是异常严峻的挑战和更加激烈的竞争。如果说十年前，我们面对的是地区级的轻量级竞争对手，那么今后，我们面对的将是国家级和世界级的重量级竞争对手。随着国际大公司本土化进程的不断加快，国内业界中几十亿规模的公司的不断增多，我们的压力也越来越大。可以断言：21世纪的竞争将是一种综合实力的竞争，我们引以为豪的“16个人到16个亿”只能是我们进一步发展的基础，而不能成为我们成功的保证。

我们已经成功地实施了企业的产权重组、产业重组，现在又在进行管理重组，这一切将是我们面对21世纪建立企业“核心竞争力”的根本保证，也是我们在几年时间里迅速从“国内主流信息产品的供应商”升级为“国内信息产品的主流供应商”的重要保证。

进行这样的管理重组，可以预料我们将面临很多困难。在这次机构改革中，我们有三分之一以上的员工要调整部门和岗位，许多干部和员工的角色、职责、分工也有很大的变化，这就对干部员工提出了更高的要求。同时，在新的机构中运行新机制和程序也会遇到许多困难，需要我们下大的决心去克服和解决。而所有这些改变又要建立在观念与思维方式的改变上，这就要求我们加强学习和磨合，尽快理解和适应。